Fondée en 1979 par trois chercheurs issus des laboratoires grenoblois, Alma est une SCOP de plus de cent salariés. Depuis ses origines, l'ensemble de son personnel est associé, au sein d'une entreprise qui se définit elle-même comme une « république économique ». Simon Mirouze, son PDG, a accordé un entretien au réseau SoSa pour raconter comment une PME peut faire vivre la démocratie à l'échelle d'une centaine de personnes : ses ressorts, ses rituels, et ses tensions assumées.
L'ADN des origines : une SCOP née d'un labo
Alma démarre à trois. Ses fondateurs, des chercheurs issus des laboratoires grenoblois, posent d'emblée l'entreprise dans un statut coopératif. Les motivations s'entremêlent : se mettre sur un pied d'équité entre fondateurs, protéger le savoir dans un cadre non spéculatif, et affirmer des convictions héritées de la culture autogestionnaire des années 1970. Autonomie, initiative, liberté d'action forte : l'entreprise grandit en les cultivant.
Quarante-cinq ans plus tard, Simon Mirouze, venu de l'Urscop et aguerri à l'économie sociale, décrit cet ADN comme toujours vivant. C'est d'ailleurs l'une des raisons qui l'ont attiré vers Alma : la conviction que cette structure avait su croître sans se trahir. « D'une manière générale, ça a perduré, ça s'est développé de manière assez exemplaire. »
Les scopettes : une démocratie à hauteur d'humain
La croissance pose le problème classique de toute démocratie : comment délibérer à grande échelle sans s'éloigner du pouvoir réel ? Alma y a répondu par les scopettes : des départements de quinze à cinquante personnes, chacun fonctionnant comme une coopérative en miniature.
Tous les trois ans, chaque département nomme son responsable et définit collectivement sa feuille de route stratégique. Le responsable devient administrateur de la SCOP Alma. Pour encadrer ce fonctionnement, une « constitution » infrastatutaire a été rédigée : règlement intérieur complémentaire aux statuts, elle transpose les principes coopératifs à l'échelle de chaque département, en plusieurs variantes ajustées au fil des années. C'est là que vit la démocratie d'Alma : pas dans un texte fondateur, mais dans ces moments répétés où une quinzaine de personnes choisissent leur responsable et tracent leur avenir commun.
L'obligation de moyens : faire envie d'être associé
Le sociétariat est volontaire chez Alma. Mais l'entreprise s'est donné l'obligation de faire que tout le monde veuille le devenir. « C'est la responsabilité de la personne morale de permettre, d'accéder, de donner le goût, de former. » Dans les faits, cent pour cent des Almatiens candidatent au bout d'un an de présence. Les seuls actionnaires non salariés sont des employés retraités de la maison.
Ce résultat tient à un dispositif tissé dans la vie ordinaire de l'entreprise. Dès les entretiens de recrutement, la question est posée en toutes lettres : on ne cherche pas un salarié, on cherche « un salarié futur associé ». Chaque nouvel arrivant reçoit un parrain coopérateur chargé de lui faire découvrir l'envers du fonctionnement.
Alma tient trois assemblées générales par an. Les Almacafés se tiennent toutes les trois semaines, à mi-chemin entre réflexion stratégique interne et ouverture sur la société, avec une règle ferme : au moins cinquante pour cent du temps consacré à faire penser et agir les participants, jamais à les informer de décisions déjà prises.
Les tâtonnements : la démocratie ne règle pas tout
Simon Mirouze parle des défis avec une honnêteté qui tranche avec les récits souvent lissés du monde coopératif.
Le format Almacafé, tenu entre midi et deux, « fait débat ». Dans une structure de cent dix personnes, mobiliser la participation sur la durée demande un effort de fond. La démocratie suppose que chacun veuille et sache saisir le pouvoir là où il est disponible, et cela ne va pas de soi. Des postures critiques existent, des moments où certains associés sentent que les décisions arrivent trop construites. Simon Mirouze ne l'écarte pas d'un revers de main : « On peut toujours avoir des jeux de posture. Mais en fin de compte, on aime le débat, et en même temps, on fait confiance au processus délégatif. »
La tension la plus profonde est architecturale : comment décider collectivement sans affaiblir la délégation ? « On fait du mieux qu'on peut au quotidien pour rendre le pouvoir de décision accessible. Mais si tout le monde ne sait pas l'attraper au bon moment, on peut toujours améliorer l'exercice. » La réponse d'Alma n'est pas de réduire la démocratie, c'est d'en entretenir inlassablement la culture.
Diriger sans posséder la direction
Ce que Simon Mirouze retient avant tout, c'est une redéfinition profonde du rôle de dirigeant. « J'ai reçu un mandat de la part d'un collectif qui souhaite définir et accomplir une œuvre collective. Mais elle n'est pas définie par avance. »
Cela impose une posture paradoxale : être suffisamment incarné pour embarquer, sans que la vision soit la sienne seule. Construire une direction qui porte une vraie valeur, tout en faisant en permanence le chemin de retour vers la question : est-ce que cela peut embarquer une philosophie collective ? Deux forces qui s'alimentent et s'opposent en même temps.
Interrogé sur ce qu'il dirait à des dirigeants qui hésitent à se lancer dans l'aventure du sociétariat salarié, qu'il s'agisse d'une SAS classique voulant ouvrir son capital ou d'une entreprise qui tâtonne vers plus de gouvernance partagée, Simon Mirouze répond avec une forme de sagesse désarmante. « En humilité, j'aurais envie de répondre franchement : rien. Chacun suit son chemin. »
Mais une conviction traverse son témoignage. « Si au fond de soi, on est clair sur ce qu'on cherche à fabriquer d'un point de vue humain et entrepreneurial, après, le reste s'aligne. » Et ce qu'Alma cherche à fabriquer, depuis 1979, ressemble à ceci : une centaine de personnes qui ont envie d'innover, d'entreprendre, de partager.
« Créer une œuvre collective, c'est quand même la plus belle expérience humaine. »
Entretien réalisé par Yann Salètes le 17 août 2026, dans le cadre de la série de portraits du réseau SoSa.