Créée pour faire bouger les modes de consommation à travers la carte cadeau éco-solidaire, éthi'Kdo est une SCIC (Société Coopérative d'Intérêt Collectif) à but non lucratif, implantée à Paris. Son président, Séverin Prats, ancien rugbyman professionnel reconverti en entrepreneur, n'est pas venu à la coopérative par conviction idéologique : il y est arrivé par raisonnement. C'est ce pragmatisme assumé qui donne à sa vision du sociétariat salarié sa couleur propre, non prescriptive, sans romantisme, entièrement au service d'une mission qui, elle, ne fait aucun compromis.
La SCIC par la route
Séverin Prats avait une idée : créer une carte cadeau valable dans des commerces éthiques. Ce n'est pas l'idée qui l'a conduit au modèle coopératif, c'est la recherche. En tombant sur le site d'une SCIC lors de son étude de marché, il découvre la structure, creuse le modèle et décide. Le déclencheur n'est pas qu'idéologique : c'est l'observation d'un risque. Certaines entreprises engagées avaient dévié de leur mission dès lors que des investisseurs à la recherche d'un retour sur investissement avaient pris de la place. « Il y avait des décisions qui n'étaient pas forcément dans l'intérêt de toutes les parties prenantes, dont les salariés. »
La distinction qu'il trace avec d'autres modèles est nette. Dans le secteur, certains confrères « font des titres restaurants valables chez McDo ». La forme coopérative est au service d'une mission écologique et sociale, elle n'est pas la mission elle-même.
42 % du pouvoir aux salariés
La SCIC d'éthi'Kdo repose sur plusieurs collèges. Celui des salariés représente 42 % du pouvoir en Assemblée Générale, la part la plus importante sans être majoritaire. Ce choix est délibéré : les salariés sont la partie prenante qui a le plus intérêt à voir l'entreprise durer dans le temps. La part sociale est fixée à 50 euros ; l'accès est ouvert à tout salarié en CDI depuis au moins un an.
Aujourd'hui, 4 salariés sur 11 en CDI sont sociétaires. Trois siègent au conseil d'administration ; le quatrième y a été invité compte tenu de son poids dans la prise de décision. Les premiers salariés, qui ont vécu la fragilité des débuts et partagé l'aventure des pionniers, ont tous rejoint le sociétariat. Les arrivées plus récentes, dans une entreprise déjà plus mature, s'y montrent moins enclines. « Je pense qu'aujourd'hui, les jeunes générations ne se disent pas forcément qu'elles vont rentrer dans une boîte et qu'elles y resteront des années. » Séverin Prats n'en fait pas un jugement mais une observation, et un chantier qu'il reconnaît comme non résolu.
La transparence sans frontière
Chez éthi'Kdo, la ligne entre un salarié sociétaire et un salarié non-sociétaire est réelle mais circonscrite aux instances. Seuls les sociétaires peuvent siéger au conseil d'administration et voter en assemblée générale. Pour tout le reste, l'entreprise sollicite l'ensemble de ses CDI, sociétaires ou non.
La politique salariale a été construite par les salariés eux-mêmes. Un comité RH (issu d'une élection sans candidat, un mécanisme conçu pour éviter les logiques de pouvoir) valide les augmentations à partir d'une grille de niveaux définie collectivement. Un comité éthique, également composé de salariés, tranche les questions de valeurs. Exemple : « faut-il faire de la publicité sur les réseaux sociaux ? Peut-on financer Meta ? » Ce n'est pas le sociétariat qui ouvre ces espaces, c'est le fonctionnement ordinaire de la coopérative. « La différence, c'est un peu comme si on n'allait pas voter aux élections. La même loi s'applique. C'est juste qu'on n'a pas son mot à dire si ce qui se passe ne nous plaît pas. »
Le village gaulois et ses limites
La révision coopérative d'éthi'Kdo ne soulève qu'un seul point faible : animer davantage la vie coopérative au quotidien, au-delà des AG et des CA. Séverin Prats l'admet sans détour. Son autre chantier ouvert reste l'adhésion des salariés récemment arrivés : comment donner envie de devenir sociétaire à des collaborateurs qui ont rejoint une entreprise déjà installée, sans l'intensité de la fondation pour les embarquer ?
La troisième limite est structurelle. Lever des fonds en tant que coopérative à but non lucratif, sans dividende, dans un secteur où des acteurs comparables affichent des levées à plusieurs millions d'euros, est un exercice de longue haleine. « On est dans le même secteur, mais on est un petit village d'Astérix. » Il ne remet pas en cause le modèle pour autant. Il observe simplement qu'il fonctionne dans un monde qui n'est pas calibré pour lui.
L'ancien rugbyman
Séverin Prats est venu à l'entrepreneuriat depuis le rugby professionnel. Cette trajectoire a forgé une conviction : « individuellement, on n'est rien ; collectivement, on peut être bien plus fort. J'ai vu des équipes moins talentueuses battre des équipes objectivement supérieures, et vécu l'inverse. » Ce que la SCIC lui offre, c'est une cohérence entre ce qu'il croit et la façon dont il dirige.
Il n'est pas à l'aise avec l'image du patron qui a sa boîte, encore moins avec l'enrichissement personnel comme finalité. Les salaires sont encadrés, il n'y a pas de dividende, et les statuts permettent de le remplacer s'il n'est plus la bonne personne. Il trouve cela sain. « Politiquement, ce serait bien que ça existe aussi parfois. » Ce qu'il espère, à terme : « que l'entreprise tourne sans son fondateur, qu'un passage de relais se fasse naturellement quand le temps sera venu. »
Entretien réalisé par Yann Salètes le 20 août 2026, dans le cadre de la série de portraits du réseau SoSa.