Ce portrait sort du terrain que le nom du réseau annonce. SoSa donne à voir des dirigeants qui associent leurs salariés à la propriété de leur entreprise, sous des formes variées (SCOP, SCIC, actionnariat salarié, société en commandite), qui partagent toutes une même conviction : la co-détention du capital par celles et ceux qui y travaillent. Mediapart ne relève d'aucune de ces formes. Le journal a placé, en 2019, l'intégralité de son capital dans un fonds de dotation, le Fonds pour une presse libre, selon la logique du steward ownership, une philosophie qui écarte toute détention du capital, salariée ou non, au profit d'une autre question : garantir qu'une entreprise reste fidèle à sa mission quels que soient ceux qui la dirigent demain, plutôt qu'associer ses salariés à sa propriété. Le réseau SoSa fait ici une exception assumée à son objet, parce que le témoignage de Cécile Sourd, directrice générale de Mediapart, offre un contrepoint utile à qui réfléchit, par ailleurs, à la gouvernance et à l'indépendance de son entreprise.
Steward ownership, une autre famille que le sociétariat salarié
Le sociétariat salarié organise la co-détention du capital par les salariés : ce sont eux qui deviennent propriétaires, en tout ou partie, de l'entreprise où ils travaillent. Le steward ownership, dont Mediapart est un exemple, part d'un autre principe : personne, ni les salariés, ni les fondateurs, ni un investisseur, ne doit pouvoir tirer un enrichissement personnel de la revente du capital. Celui-ci est confié à un fonds ou une fondation, à seule fin de protéger la mission de l'entreprise et son indépendance, sur la durée. Les deux modèles peuvent coexister dans une même entreprise, mais ils répondent à des questions différentes : associer les salariés à la propriété, pour le premier ; sanctuariser la propriété elle-même, pour le second.
Un projet journalistique protégé dès l'origine
Créé en 2008, Mediapart organise dès sa naissance la majorité de son capital autour de celles et ceux qui portent le projet éditorial : les quatre fondateurs et fondatrices, une société des amis attachée au projet, une société des salariés. Ensemble, ces 3 pôles dépassent 50 % du capital. L'objectif, dès le départ : que les intérêts économiques, nécessaires à la survie d'un journal d'investigation coûteux à produire, ne viennent jamais interférer dans le choix des sujets. Le modèle économique retenu, un financement exclusif par abonnement, sans publicité ni investisseur extérieur, poursuit la même logique.
De la SCOP écartée au fonds de dotation
À partir de 2015, les 4 fondateurs entament une réflexion sur la transmission du journal. Plusieurs d'entre eux ont connu, dans d'autres titres de presse, des rachats où l'information de qualité a fini par payer le prix des arbitrages financiers. Un temps envisagé, le modèle de la SCOP est écarté : l'expérience d'autres médias montre qu'en cas de tension financière, l'intérêt individuel des associés peut prendre le pas sur l'intérêt général de l'information.
Les fondateurs se tournent alors vers le modèle du Guardian britannique, propriété du Scott Trust, un fonds qui accumule des réserves et finance les pertes annuelles du journal pour garantir sa stabilité. Ils en tirent un montage français : le Fonds pour une presse libre, constitué en 2019, qui reçoit l'intégralité du capital de Mediapart.
Ce transfert change juridiquement la nature de la propriété. Un fonds de dotation ne peut ni vendre ni faire l'objet d'un rachat du capital qu'il détient. « Si Vincent Bolloré voulait racheter Mediapart demain, il ne pourrait pas », résume Cécile Sourd.
Une mission d'intérêt général, au-delà de Mediapart
Le Fonds pour une presse libre ne se limite pas à détenir le capital du journal. Sa mission première, écrite dans ses statuts, est de soutenir la presse indépendante française hors Mediapart, qui n'a par construction pas besoin de son aide. Chaque année, des appels à dons et à projets financent des rédactions ou des projets de développement d'autres médias. Plus d'un million d'euros a ainsi été reversé depuis 2019.
Le fonds n'intervient pas dans la gestion de Mediapart : c'est écrit dans les statuts. Entre les deux structures s'intercale une holding, qui centralise des réserves financières pour anticiper d'éventuels coups durs futurs, sans recourir à un emprunt bancaire ou à un investisseur externe le jour venu. Cette holding dispose d'un droit de veto annuel sur le mandat de la direction générale, même voté par le conseil d'administration. « C'est vu comme une garantie », précise Cécile Sourd : si une direction générale dérape, la holding peut alerter le conseil d'administration.
Deux mandats, un dialogue permanent
Sous ces deux couches, Mediapart reste une SAS classique, avec un comité de direction et un conseil d'administration composé d'administrateurs bénévoles. L'entreprise compte 2 mandataires sociaux distincts : une direction générale, occupée par Cécile Sourd, chargée de la gestion de l'entreprise, et une présidence, occupée par la journaliste Karine Fouteau après Edwy Plenel, qui pilote la rédaction et répond des mises en cause devant les tribunaux.
« Je ne vais pas aller dire à la rédaction que ses articles ne servent à rien », résume Cécile Sourd. Le dialogue entre les 2 fonctions repose sur une culture partagée : elle connaît les enjeux économiques, la rédaction comprend le projet éditorial. Un mécanisme statutaire protège en outre l'indépendance de la rédaction en interne : les directeurs éditoriaux peuvent faire l'objet d'un vote de défiance de leur équipe s'ils ne remplissent plus leur rôle.
Un écart salarial de un à trois
Aujourd'hui forte d'environ 160 salariés, Mediapart organise sa culture interne autour de 3 grilles salariales identiques pour tous, d'un CSE mensuel actif, et d'un partage large de l'information, y compris financière. L'écart entre le salaire le plus élevé et le plus bas ne dépasse jamais un rapport de 1 à 3.
L'intéressement et la participation, versés chaque année grâce à des résultats bénéficiaires depuis 13 ans, ne sont pas proportionnels au salaire : chaque salarié touche la même enveloppe, quel que soit son poste, son ancienneté ou ses responsabilités. « Pour certaines personnes, ça fait un quatorzième et un quinzième mois », note Cécile Sourd. Une manière, dit-elle, d'affirmer que chacun contribue de façon équitable à la valeur créée.
Une famille de modèles encore méconnue en France
Le montage de Mediapart appartient à une famille de modèles encore rares en France, celle des fondations actionnaires : une cinquantaine de sociétés françaises seulement, contre une pratique beaucoup plus répandue dans les pays nordiques. Cécile Sourd cite l'exemple des sirops Monin, entreprise industrielle qui a fait le même choix dans un secteur sans rapport avec la presse.
Un réseau, De Facto, fédère depuis 2018 les entrepreneurs français engagés dans cette voie et un cercle d'experts européens, au Danemark, en Suisse et en Allemagne, où le modèle est plus ancien. Il fonctionne sur une gouvernance par pairs, avec une présidence et une vice-présidence élues parmi les membres, et une charte d'adhésion commune. Ce que ces fondations ont en commun, au-delà des secteurs : sacraliser une part du capital dans un fonds, le rendre inattaquable, et loger dans ce même geste une mission d'intérêt général.
« Ce n'est pas juste de la communication », insiste Cécile Sourd à propos des fondateurs de Mediapart. Renoncer à la vente de l'entreprise, alors que sa valorisation aurait permis des gains individuels significatifs, pour organiser sa propre transmission à une nouvelle génération : elle y voit une sincérité rare, la condition, plus que le statut juridique lui-même, pour qu'un tel modèle tienne dans la durée.
L'indépendance comme fil conducteur
Interrogée sur ce qui distingue son modèle des gouvernances participatives ou de l'actionnariat salarié plus classique, Cécile Sourd reste prudente : après treize années d'exercices bénéficiaires, elle ne prétend pas avoir arbitré entre des voies équivalentes qu'elle aurait toutes expérimentées. Ce qu'elle retient surtout, c'est la place laissée au collectif face aux crises que la presse a connues, où chacun tend à préserver d'abord son emploi.
« Vouloir préserver à tout coup le projet éditorial, le risque était plus extérieur qu'interne. »
Dans le contexte politique actuel, elle décrit un sentiment de protection, sans le confondre avec une garantie absolue. Ce qui reste, au terme de l'échange, c'est la preuve qu'une entreprise peut choisir de sanctuariser sa mission par un tout autre chemin que celui de ses salariés, sans que ce choix constitue une variante du sociétariat salarié, du moment que la structure retenue traduit, dans les statuts, un engagement réellement tenu.
Entretien réalisé par Yann Salètes le 14 septembre 2026, dans le cadre de la série de portraits du réseau SoSa.