Depuis 1971, Syndex conseille, accompagne et forme les représentants des salariés, CSE et organisations syndicales. C'est une SCOP constituée en société anonyme à capital variable, avec des administrateurs et des sociétaires, comme le veut son statut. Mais chez Syndex, le sociétariat statutaire n'est pas le cœur du modèle : tous les salariés votent les grandes décisions, à voix égale, qu'ils soient sociétaires ou non. Directions élues sur projet, mandats limités dans le temps, rémunération à taux égal au sein de chaque collectif : Marion Edern, directrice associée et membre du comité de direction, et Marie Meixner, consultante chez Syndex, ont accordé un entretien au réseau SoSa pour raconter une entreprise qui fonctionne en autogestion.
Un droit de vote qui ne dépend pas du statut
Syndex compte environ 450 salariés, et une quarantaine de sociétaires seulement. Ce n'est pas un choix : l'Ordre des experts-comptables impose des seuils entre sociétaires experts-comptables et non experts-comptables, et ce sont les premiers qui ouvrent des places aux seconds. C'est la loi : tous les salariés ne peuvent donc pas devenir sociétaires demain.
Ce plafond pèse peu, car l'exercice du pouvoir est distribué à différents endroits de l'entreprise. Le projet de mandat de gestion, la validation du budget de la société, toutes les grandes décisions passent par des votes ouverts à l'ensemble des salariés. « C'est un salarié, une voix, qu'on ait finalement cinq mois d'ancienneté ou 20 ans d'ancienneté. » Sociétaire ou non, administratif ou consultant, le statut ne change rien au droit de vote. Pour Marion Edern, cet engagement assorti d'un vote « a plus de poids dans la vie quotidienne et le fonctionnement de la société que le sociétariat d'un point de vue purement statutaire ».
L'héritage des syndicats et de l'autogestion
Le nom le dit : Syndex est la contraction de « syndicalisme » et « expertise ». L'organisation reprend celle d'un syndicat, avec une direction élue sur un projet et des votes directs, sans échelon intermédiaire. Marie Meixner rattache ce modèle à la mouvance autogestionnaire de l'après-68. Le moment fondateur de Syndex est la bataille aux côtés des LIP : des professeurs de gestion et des syndicalistes y ont aidé les ouvriers de l'horloger, menacé de fermeture, à reprendre leur entreprise en coopérative. De cette histoire, Syndex garde un double héritage, autogestionnaire et coopératif : à la fois dans sa raison d'être d'entreprise, son objet social, et en interne, dans sa gouvernance en autogestion.
Pour Marion Edern, l'intention d'origine tient en une idée : « faire une entreprise où tout le monde est engagé de la même manière », pour des valeurs partagées.
Tout fonctionne par mandat
Marion Edern est directrice associée, élue avec le comité de direction sur un projet de mandat de gestion présenté à toute l'entreprise. Le mandat dure trois ans, renouvelable une fois : six ans au plus, puis la direction change. Le sien s'achève en mars 2027.
Le même principe s'applique à chaque échelon. Syndex est organisée en groupes, des collectifs de travail par branche ou régionaux. Chacun élit son bureau, un responsable de groupe et un trésorier, sur un projet et pour deux ou trois ans. Ce projet n'est validé par aucune autre instance, mais il s'inscrit dans le cadre du mandat de gestion national et ne peut contredire une décision nationale. « Ils sont autonomes, mais pas indépendants. » À côté du comité de direction, un conseil de surveillance interne, lui aussi élu pour trois ans renouvelables une fois, vérifie que la direction met bien en œuvre le projet pour lequel elle a été élue. « Tout notre fonctionnement est basé sur le mandat. »
Une rémunération égale, une valeur redistribuée
Au sein d'un groupe, tout le monde est payé au même taux journalier.
La valeur créée reste en interne. La part travail, l'équivalent de la participation dans les SCOP, représente 60 % des résultats annuels. Elle est répartie de façon égalitaire, au prorata du temps de travail, et toute personne au-delà de 70 % d'un temps plein la touche à taux plein. Les écarts de rémunération sont « extrêmement faibles par rapport à la plupart des entreprises », souligne Marie Meixner. « On ne finance pas des actionnaires. »
Diriger sans pouvoir imposer
Qu'est-ce que ce modèle change pour une direction ? Peu de choses sur le fond, selon Marion Edern : il faut toujours que l'entreprise tourne, se développe, et que salariés comme clients soient satisfaits. Tout change en revanche dans la manière. « On ne peut rien imposer. On est obligé de faire adhérer et de mettre du sens dans chaque décision. Et une fois qu'on a réussi à faire adhérer, ça va tout seul. » Le temps de l'adhésion peut être long, mais la suite va plus vite qu'ailleurs. Et la relation au pouvoir s'en trouve déplacée : « Mes actionnaires, ce sont les salariés de la société. »
Le droit de parole est entier. Sans hiérarchie formalisée, rien n'empêche de venir frapper à la porte du comité de direction avec une idée. Marie Meixner s'en souvient : à son arrivée, avec quelques collègues, elle portait des projets, « et en fait, c'est pas parce que j'étais là depuis six mois, un an, qu'on pouvait pas les faire ». Quand des désaccords s'expriment, il y a des espaces pour cela, et de l'écoute tant que la parole reste respectueuse et constructive.
Une vision renouvelée à chaque mandat
Marion Edern, à Syndex depuis vingt-six ans, voit au modèle bien plus d'avantages que d'inconvénients. Le premier tient au mandat tournant. Parce que la direction change au plus tard tous les six ans, et toujours sur la base d'un projet, la stratégie est régulièrement remise en question, remise au goût du jour et enrichie de la vision des collègues. Là où une entreprise dirigée par son fondateur finit par avoir fait le tour d'une seule vision, Syndex se renouvelle. En vingt-six ans, Marion Edern l'a vue beaucoup évoluer : l'entreprise a gardé sa liberté de fonctionnement et son autonomie, tout en avançant et en pensant de plus en plus collectivement.
Le modèle a aussi ses inconvénients. L'autonomie peut conduire à une forte indépendance et, à la marge, à des comportements très individualistes. Ils sont parfois difficilement compris par une direction dont l'objectif et le cap sont de maintenir un collectif : « parfois, ça frotte », reconnaît Marion Edern.
L'engagement est à la fois une force et une difficulté. Les salariés, tous pairs, sont très impliqués, parfois trop : certains peinent à refuser des missions. Syndex n'entretient pas avec ses clients une relation classique de client/fournisseur, mais une posture d'accompagnement et de conseil, où la limite est parfois plus difficile à poser. Ce n'est pas le modèle en soi qui en est la cause, précise Marion Edern, mais la manière dont chacun conçoit son engagement.
Le recrutement en tient compte. Une partie des candidats arrive par les réseaux de l'économie sociale et solidaire, les syndicats ou la Confédération générale des SCOP, attirés par les valeurs et l'organisation. Les autres viennent par des canaux classiques, et le modèle leur est présenté dès l'entretien. Quand l'adhésion ne vient pas, l'aventure s'arrête là : « on a des mandats, tout fonctionne par mandat, et tout le monde doit prendre le relais à un moment donné de sa carrière ».
Trouver sa place entre besoins individuels et besoins collectifs
Pour Marie Meixner, être bien chez Syndex suppose de trouver sa place sur un continuum entre indépendance, autonomie et dépendance. Trop indépendant, on finit par sortir du cadre et oublier ses collègues ; trop dépendant des autres, on ne trouve pas l'esprit d'initiative attendu. L'entreprise elle-même oscille : certains mandats de gestion ont laissé davantage de place aux individus, d'autres ont voulu « refaire collectif ». Chacun connaît aussi ses phases, plus ou moins investies dans la vie interne.
Pour Marion Edern, cet équilibre se pense en droits et en devoirs, des deux côtés. La liberté est très forte, mais elle engage : chez Syndex, on n'est ni auto-entrepreneur ni indépendant, mais salarié d'une seule entité juridique, avec la posture collective que cela suppose, et il faut parfois le rappeler. Ici, chacun construit son parcours et en est acteur. Il s'agit de naviguer entre des pôles qui tirent chacun de leur côté : besoins individuels et besoins collectifs, autonomie et cadre, participation et décisions portées par un mandat. Aucun ne l'emporte une fois pour toutes, et chacun a ses limites : trop de collectif, et les individus ne s'y retrouvent plus ; trop d'individualité, et il n'y a plus de collectif. Les besoins de chacun changent d'ailleurs selon les moments de la vie professionnelle. Pour Marie Meixner, l'enjeu n'est pas de choisir un pôle, mais de cultiver les deux : l'attention à chacun comme l'attention au collectif.
La cohérence entre le métier et le modèle
Ce modèle interne n'existe pas pour lui-même. L'activité de Syndex, accompagner les représentants des salariés, en reste « la colonne vertébrale », et l'organisation cherche à être cohérente avec elle : une entreprise qui forme et conseille les élus du personnel s'organise elle-même pour que chacun de ses salariés ait voix au chapitre. C'est cette ambition qui a conduit Marion Edern à se porter candidate au comité de direction : « réussir à faire collectif avant tout, même si, parfois, ça ne nous convient pas individuellement ».
Entretien réalisé par Jeanne de Kerdrel le 14 octobre 2026, dans le cadre de la série de portraits du réseau SoSa.